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實戰分享:分揀中心績效方案之“多要工資與減少人工成本”的矛盾如何解決?

日期:2019-01-29 作者:七尺軍刺 來源:物流沙龍 瀏覽:622

在分揀中心工作多年,從快運行業的到快遞行業,分揀中心績效方案一直是現場員工詬病的所在,誠然沒有一個完美的績效方案能夠解決“想多要工資與想減少人工成本”這一矛盾。軍刺咨詢過多個快運/快遞公司的分揀中心考核方案,發現均有不同的問題存在,在此拋出軍刺個人的優化思考,希望有同行可以一起拍磚探討。

 

 
 

三方博弈與中庸的方案

 
 

 

從分揀中心角度出發,績效方案設定有三個參與者:公司、管理人員、一線員工。從方案的設計角度看,三方有不同的需求,而不同的需求甚至背道而馳,三方在不停的博弈:

 

 

從三方的矛盾看:員工要求待遇不斷提升,多勞多得甚至超過市場行情;公司面的不斷增長的人工費用,必須不斷提升每個人效率,降低人工成本的邊際成本;管理人員面對逐年提升的KPI與更加嚴格的成本控制,獲得自己既得利益已經非常困難,既要照顧員工感受與團隊穩定性,又要不斷滿足公司的要求,同時自身利益很難滿足。從下面的矩陣分析即可看出:

 

 

 

從矩陣分析看:三個參與者的矛盾是非常激烈的,最終的解決方案更加趨向中庸。如果軍刺判斷沒錯多數公司的分揀中心績效方案應該是如下模式:

 

管理者績效=固定績效額度*KPI得分

 

KPI得分會匹配一套完整的KPI考核方案,一般有3-10項不等的考核項目,每個項目都有自己的底線考核方案,按照項目的得分匯總算出KPI得分。

 

員工績效=單量/體積量/重量*單價*KPI-獎罰激勵

 

員工KPI很多公司是沒有或者換為成本/質量項目、管理人員打分甚至沒有,但是100%有獎罰激勵,質量方面考核多數從此落地。

 

可能不同的公司有不同的控制方案,多數是從KPI考核難易度、獎罰激勵或者固定的獎金額度進行成本控制。從方案的使用情況看,員工面對越來越多的獎罰與有限相對固定的績效收入;管理人員面對越來越嚴格成本與KPI項目,公司在不斷的平衡成本與團隊穩定性,左右搖擺。最終的結果是:三方都對方案不滿意但是中庸的方案又不能拋棄。

 

 
 

不斷優化中的績效方案

 
 

 

行業中已經普遍發現以上方案存在的問題點,在嘗試不同的路徑突破,從突破的情況看,大致分為兩個方向:

 

員工:從大鍋飯轉向計件提成(階梯式)+差錯處罰,并逐步取消對于個體的金額固化;

 

管理人員:從管理者角度向“合伙人”出發,在績效基礎上增加股票激勵或者管理提成方案:

 

一般優化的路徑如下:

 

舊:員工績效=單量/體積量/重量*單價*KPI-獎罰激勵

新:員工績效=單量/體積量/重量*單價+單量/體積/重量*階梯單價+質量獎勵-差錯處罰金額;

 

從變化看:

 

優點:階梯單價的引入旨在分享邊際成本降低利益,同時逐步放開對于個體的獎勵金額控制,鼓勵“個體效率”提升。同時逐步細化KPI項目下沉到一線員工操作層面,減少質量差異。

 

缺點:方案重效率提升輕質量優化,多數質量項目以罰為主,獎為輔;

 

舊:管理者=固定績效額度*KPI得分

新(一):管理者=固定績效額*KPI得分+年終獎/股票激勵;

新(二):管理者=結算利潤/成本降低額*x%*KPI得分

 

從變化看:

 

優點:方案一,傾向于增加年終綜合評估的配重占比與股票的激勵,試圖建立“合伙人”關系,增強管理人員與公司的粘性與方向一致性;方案二,基于“阿米巴”模式,內部結算利潤或者成本降低額度分成,對于強勢管理人員的激勵作用大。

 

缺點:方案一:年終獎已經被作為人資工資總額的一部分,年終只能多不能少,否則會被多數管理者認為扣罰,激勵作用非常有限。且效果發揮取決于對其全年工作的評估,對于很多分揀中心講,這是一件困難的事。

 

方案二:首先基于內部完整的“阿米巴”管理模式,其次成本利潤本身是平均值的測算,客觀存在較大誤差,財務角度認可度低。中途搖擺的可能性高。強勢管理者容易被搖擺影響對公司信心,弱勢管理者在此模式下簡直就是災難。

 

 
 

基于“分層嵌套”邏輯的績效優化方案

 
 

 

軍刺試圖從三個參與者矛盾中尋找統一性,同時還不能落入中庸平衡的套路。從上文中三個矛盾中尋找統一性所在:

 

 

公司愿意對效率提升、邊際成本降低付出額外的成本,因為綜合后公司還是有成本改善;管理人員希望能夠在發揮更大作用后從管理結果中分享成果,把自己達成合伙人。一線員工愿意多干活提升質量,但是一定要給的更多。從三個參與者可能的讓步中尋找結合的可能性。

 

 

邏輯整理完畢后,軍刺發現:公司目標是均成本降低,管理人員要求對成本降低的進行結果分享,員工愿意多干活多拿錢。矛盾統一:員工、管理人員愿意并可以降低成本但需要對成本分享,公司愿意對額外成本降低付出低于成本降低額度的支出。

 

除此之外,管理人員根據分工不同,必須有人承擔公司的角色也就是矩陣中“管理者(公司需求)”功能。對管理者進行功能分層:管理者(內心需求)為模塊管理者,重點是管理現場達成人工成本降低,管理者(公司需求)為分揀中心的負責人,重點是發揮分揀中心極限產能與整體成本降低。綜合以上分析對于績效方式進行優化。

 

 

按照參與結構進行分三層,員工、模塊管理者、負責人;每個層次角色與功能目標貌似完全不同。實際在考核方向進行項目嵌套,質量貫通三個層次,當然三個層次的質量考核項目不同,目前已較為成熟不多敘述。員工層面重點:擔任效率;模塊管理者層面重點:均人工成本;負責人層面均總成本。根據效率、人工成本、總成本三個財務指標在分揀中心的業務邏輯進行績效考核嵌套。實現效率提升推動均人工成本降低,進而推動均總成本降低。將三個進行嵌套,底層驅動員工“多勞優勞多得”,中層提升效率與質量,最上層提升分揀中心的極限產能。從結果看:員工獲得高績效,模塊管理者獲得管理分成,負責人完成整體產能提升視為“合伙人”角色。

 

涉及到利益分配的方案從來沒有完美的,這里對于人性牽扯太多。績效方案一定是在不同階段不同時間段不斷進行優化的。誠然這個方案也只是軍刺在實際應用中的一點感悟與改善,從施行效果看略有進步。如果有更好的方案也請不吝賜教,有不同意見的歡迎來辯。

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